بسیاری از اصول مدیریت ناب به نظر ساده می‌رسند، اما همیشه عملی کردن آن‌ها آسان نیست. حتی رهبران باتجربه و جدی نیز برای نهادینه کردن این اصول به حمایت نیاز دارند – از طریق مربی‌گری و تمرین هدفمند – تا به عادات تبدیل شوند.
اما واقعاً چه چیزی لازم است تا یک رهبر فرهنگ بهبود مستمر را ایجاد کند؟
به تازگی، یکی از رهبران جهانی از ایزائو یوشینو، رهبر ۴۰ ساله تویوتا و موضوع کتاب «یادگیری رهبری، رهبری برای یادگیری» این سوال را پرسید.
پاسخ او: رهبران باید جدی باشند. به این معنا که رهبران باید به چشم‌انداز و نتایج مورد نیاز خود متعهد باشند و هم اقداماتی را برای تحقق آن‌ها از طریق حمایت از کارکنان خود و ایجاد شرایطی در سازمانشان انجام دهند که نوآوری و حل مسئله شکوفا شود.
تحول سازمانی فقط زمانی اتفاق می‌افتد که رهبران در ایجاد فرهنگی از یادگیری مستمر جدی باشند و نسبت به نحوه حضور خود در هر روز برای رهبری و حمایت از این فرهنگ منظم باشند. زمانی که رهبران نسبت به آنچه لازم است – از جمله اقدامات فردی خود و عادات جدیدی که باید توسعه دهند – جدی نباشند، تقریباً غیرممکن است که یک فرهنگ واقعی یادگیری ایجاد کنند.
جدی بودن به معنای کامل بودن نیست. بلکه به این معناست که نسبت به تأثیری که می‌خواهید بگذارید و چگونگی تأثیرگذاری اقدامات خود آگاه باشید. این به معنای برخاستن بعد از زمین خوردن، یادگیری از اشتباهات و تلاش برای هم‌راستا کردن اقدامات خود با هدف‌تان است.
این همه به سادگی آنچه که به عنوان یک رهبر در آنچه «رهبری برای یادگیری» نامیده می‌شود – تعیین جهت، ارائه حمایت و توسعه خود – برمی‌گردد.
رهبران جدی در ایجاد فرهنگ یادگیری و تعالی بر سه عنصر اصلی تمرکز دارند:
۱. تعیین جهت: چالشی واضح، هدف یا هدفی برای کارکنان خود مطرح کنید.
۲. ارائه حمایت: به آن‌ها کمک کنید تا به عنوان یادگیرنده و رهبر توسعه یابند و سیستم‌هایی ایجاد کنید که موفقیت آن‌ها را تسهیل کند.
۳. توسعه خود: به طور مداوم به عنوان یک رهبر و یادگیرنده خود را بهبود دهید.
این چارچوب «رهبری برای یادگیری» یک ساختار قدرتمند است – در مفهوم ساده، اما در عمل چالش‌برانگیزتر – برای آنچه به معنای رهبری و یادگیری به منظور کمک به مردم، خود و سازمان شما است.
سادگی قدرتمند این چارچوب با ده‌ها هزار رهبر در سراسر جهان طنین‌انداز شده است و با این حال چالش در ایجاد فرهنگ‌های یادگیری شرکتی قوی‌تر مانند تویوتا ادامه دارد. این بر عهده هر یک از ما است، صرف‌نظر از نقش رسمی‌مان، که آن‌ها را در عمل خود با جدیت به کار ببندیم.
از خود بپرسید:
در زیر راه‌هایی آورده شده است که رهبران در تمام سطوح می‌توانند نشان دهند که در ایجاد فرهنگ یادگیری جدی هستند. این‌ها را با تعهد و تمایل به یادگیری در طول مسیر تمرین کنید و تأثیر مثبت آن را در تیم، سازمان و خود مشاهده خواهید کرد.
قصد به معنای اندیشه‌ها و اقدامات عمدی، هدفمند و آگاهانه است. این نیازمند آگاهی جدی شخصی و تمایل به تطبیق با نیازهای وضعیت یا شرایط خود و همچنین اطرافیان است. نبودن عمدی از عمدی بودن بسیار آسان‌تر است؛ با این حال، جایی که اراده عمدی وجود دارد، راه عمدی نیز وجود دارد.
من دوست دارم اینگونه توصیف کنم که نیت = قلب + جهت.
نیت به معنای شناختن هدف خود در دل و تأثیر مورد نظر شماست، و سپس اقداماتی که با آن هدف و تأثیر مطلوب هم‌راستا باشد.
با انجام یک توقف برای ارتباط با قلب خود – هدف خود – به خود یادآوری می‌کنید که در وضعیت فعلی چه نقشی دارید، چه نتایجی را می‌خواهید و چه اقداماتی باید برای ایجاد آن تأثیر انجام دهید. این کار می‌تواند به شما کمک کند تا روی اقداماتی که واقعاً می‌خواهید انجام دهید تمرکز کنید، نه اینکه واکنشی باشید و به عادات کمتر مؤثر بازگردید.
پرسیدن سوالات یکی از هنرهای رهبری است – یادگیری نحوه ناوبری بین پرسش و گفتن، متخصص و مربی، و دستیابی به نتایج کسب‌وکار و توسعه افراد به طور همزمان.
بیشتر ما کار خود را به عنوان مشارکت‌کننده‌های فردی آغاز می‌کنیم، با تمرکز بر تأثیر شخصی‌مان در یک سازمان، کسب‌وکار، هدف یا تیم. ما در طول تحصیل و در این نقش‌های اولیه شغلی به خاطر داشتن «پاسخ درست» پاداش می‌گیریم. ساختارهای شرکتی ما به متخصصان محتوا و حل‌کنندگان مشکلات – «آتش‌نشانانی» که برای نجات روز وارد عمل می‌شوند – برای پاسخ‌ها یا قهرمانیشان، ترفیع می‌دهند.
در حالی که ممکن است در نقش‌های قبلی عالی عمل کرده باشیم، یک رهبر مؤثر نیازمند تغییرات از متخصص محتوا به مربی افراد و از کار پروژه‌ای به رهبری افراد است.
به عنوان انسان‌ها، ما یک تمایل ذاتی به کمک داریم. وقتی کسی با یک مشکل به ما مراجعه می‌کند، به طور غریزی به مشاوره دادن یا گفتن راه‌حل خود تمایل داریم. اما تحقیقات نشان داده‌اند که پرسیدن سوالات مؤثرترین راه برای کمک به کسی است بدون اینکه مالکیت حل مشکل را از او بگیریم.
اما مراقب باشید – همه سوالات یکسان نیستند. پرسیدن سوالات در تئوری ساده است اما نیازمند تعهد جدی و تمرین برای انجام مؤثر آن است.
همان‌طور که در کتاب «یادگیری رهبری، رهبری برای یادگیری» توضیح داده شده است، «به گمبا رفتن» با عمل سنتی «مدیریت با قدم زدن» که در آن مدیران بازدیدهای بدون ساختاری از محل کار انجام می‌دهند، متفاوت است. در مقابل، رهبرانی که در ایجاد فرهنگ یادگیری جدی هستند، با هدف مشخص به گمبا می‌روند. آن‌ها تعریف می‌کنند که چرا «به دیدن می‌روند» و رویکردی جدی، ساختاری و هدفمند برای نحوه انجام این بازدید اتخاذ می‌کنند.
علاوه بر دیدن برای به دست آوردن حقایق، هدفی عمیق‌تر – و شاید مهم‌تر – در رفتن به گمبا وجود دارد. رهبرانی که در ایجاد فرهنگی مبتنی بر انسان و یادگیری هستند، به گمبا می‌روند تا نشان دهند که برای دیگران اهمیت قائلند.
به گمبا رفتن – با تعهد به یادگیری – به این معناست که:
«به گمبا رفتن» به کارکناتان این احساس را می‌دهد که آن‌ها مهم هستند. با رفتن به جایی که کسی کار می‌کند، دیدن تجربیات روزمره آن‌ها و صحبت مستقیم با آن‌ها، نشان می‌دهید که به آن‌ها اهمیت می‌دهید. زمانی که به‌طور عمدی با تیم خود ارتباط برقرار می‌کنید – با پرسیدن سوالات مؤثر با دقت و کنجکاوی، گوش دادن به منظور یادگیری واقعی و کشف چالش‌هایی که ممکن است با آن‌ها مواجه شوند، و در صورت نیاز ارائه حمایت و کمک – این هسته رهبری مبتنی بر انسان است.
بازتاب هدفمند و صادقانه – در کسب‌وکار و زندگی – می‌تواند به ما کمک کند تا تصمیمات بهتری بگیریم و خود و دیگران را به طور مؤثرتری رهبری کنیم. از طریق بازتاب است که می‌توانیم یاد بگیریم و سپس انتخاب کنیم که اصلاح کنیم. یادگیری هرگز کامل نیست و هرگز تمام نمی‌شود.
مفهوم هانسِی، که به معنی بازتاب است، پایه‌گذار کتاب من و یادگیری است. هانسِی – کلمه‌ای ژاپنی که به «خودبازتابی» ترجمه می‌شود – نمایانگر یادگیری عمیق‌تری است که از بررسی گذشته و اصلاح آن برای آینده به دست می‌آید. بازتاب شروع یادگیری است، نه پایان آن.
به راحتی می‌توانیم در نیازهای روزمره گرفتار شویم و تصویر بزرگ‌تر را فراموش کنیم مگر اینکه بازتاب – برای خودمان یا تیم‌مان – برنامه‌ریزی شده و به عنوان یک اولویت دیده شود. همان‌طور که در «یادگیری رهبری، رهبری برای یادگیری» نشان داده شده، تویوتا مثال خوبی از شرکتی است که بازتاب را در اولویت قرار می‌دهد و به طور منظم بررسی‌هایی برای شناسایی حوزه‌های بهبود مستمر انجام می‌دهد. بازتاب و مطالعه به اندازه انجام کارها – یا بیشتر – پاداش داده می‌شود، زیرا رهبران تویوتا می‌دانند که یادگیری چیزی است که بهبود و نوآوری را تسریع می‌کند. با ایجاد عادت بازتاب، شما متمرکز و انگیزه‌مند خواهید ماند تا به اهداف خود برسید و از آنچه که مؤثر است و آنچه که مؤثر نیست یاد بگیرید.
با متعهد کردن خود به اصول «رهبری برای یادگیری»، می‌توانید جدیت خود را در ایجاد فرهنگی از یادگیری مستمر در سازمان‌تان نشان دهید… و همچنین یادگیری و بهبود مستمر برای خودتان. این کار همیشه آسان نیست، اما با نیت، تمرین و بازتاب، تأثیر شما تقویت خواهد شد. اینگونه است که زنجیره یادگیری خود را – با هم و با جدیت – رشد می‌دهیم.
