مدیریت پروژه در روش سنتی به صورت یک رویکرد خطی و بر اساس این فرض که پروژه‌ها دارای تعریف واضحی از «اتمام» (پایان‌پذیری) هستند، انجام می‌شود. مدیران پروژه به طور کلی به روشی آموزش دیده‌اند تا با مهلت‌های زمانی، بودجه‌ها و محدوده‌های کاری از پیش تعیین شده و مشخص (ثابت) کار کنند. اما این فرض در حال حاضر نادرست است.
با رواج رویکرد چابک، سیستم‌هایی که بسیاری از سازمان‌های ما را هدایت می‌کنند، پویا و پیوسته شده‌اند و دیگر ثابت نیستند. زمانی که ما یک سیستم را با عنوان “تمام شده” در نظر بگیریم، آن سیستم اعتبار خود را از دست می‌دهد. اگر از خود بپرسید، “چه زمانی نتفلیکس یا گوگل تمام می‌شوند؟” آنگاه می‌توانید درک کنید که مفهوم یک پروژه تمام‌شده، ناپایدار و نامعتبر است. بدون یک هدف نهایی، ابزارهای سنتی مدیریت پروژه مانند نمودار گانت، بودجه ثابت، یا نقشه راه سختگیرانه نه‌تنها قابل‌اجرا نیستند، بلکه اتلاف وقت نیز محسوب می‌شوند.
به‌جای این روش سازمان‌های بزرگ و کوچک به‌صورت روزافزون به سمت مدلی از تیم‌های کوچک می‌روند که در چرخه‌های کوتاه کار می‌کنند و به صورت مداوم یاد می‌گیرند. این تیم‌ها به‌جای خروجی به دنبال نتایج هستند و با جمع‌آوری شواهد و تصمیمات به‌موقع اولویت‌دار، مراحل بعدی خود را تعیین می‌کنند. این فرآیند غیرقابل پیش‌بینی است و عدم قطعیت فناوری‌ها و رفتارهای مشتری که به‌سرعت در حال تغییر هستند را می‌پذیرد و به همین دلیل با رویکرد مدیریت سنتی که بر روی تحقق الزامات از پیش‌تعیین‌شده پروژه تمرکز دارد، ناسازگار است.
با توجه به این چالش‌ها، مدیران پروژه باید چه کارهایی انجام دهند؟ آیا آن‌ها به مدیران محصول تبدیل می‌شوند؟ یا اسکرام مستر؟ (اسکرام مستر شخصی است که با استفاده از تکنیک‌های مدیریت پروژه، یک تیم را در طول پروژه چابک (Agile) هدایت می‌کند)
چه اتفاقی برای سال‌ها تجربه و بینشی که کسب کرده‌اند می‌افتد؟ رویکرد چابک نباید حتماً اعلام پایان مدیریت پروژه سنتی باشد. با این حال، نیاز به یک تحول در این حرفه است. به‌طور خاص، مدیران پروژه باید سه کار را از امروز شروع کنند تا در دنیای چابک رو به رشد، مرتبط و موثر باقی بمانند:
سازمان شما ممکن است یک برنامه آموزشی در مورد چابکی ارائه داده باشد، یا شما ممکن است یک کتاب در این زمینه بخوانید – اما این به معنای آن نیست که شما می‌دانید تیم شما چه اهدافی از پذیرش ذهنیت چابک دارد. باید عمیق‌تر به دنبال آن باشید که چرا سازمان شما رویکرد چابک را پذیرفته است. آیا برای کاهش زمان لازم برای به بازار رساندن محصولات جدید است؟ برای کاهش وابستگی به فروشندگان یا شرکای خارجی است؟ یا شاید سازمان رویکرد چابک را پذیرفته است چون “همه همین کار را می‌کنند”. در این صورت، شما فرصتی دارید تا اهداف خود را تعریف کنید و نشان دهید که چگونه چابکی سازمانی می‌تواند به تیم شما کمک کند تا به این اهداف برسد.
حقیقت این است که اهداف سازمان شما همیشه واضح نیست. اگر نمی‌دانید چرا شرکت شما چابکی را پذیرفته است، از رهبران، همکاران و سایر ذینفعان خود بخواهید تا به سوال “اگر ما این کار را درست انجام دهیم، چه چیزی بهبود می‌یابد؟” پاسخ دهند. پس از آن بپرسید: “چگونه می‌توانیم از مهارت‌های منحصربه‌فرد برای کمک به این اتفاق استفاده کنیم؟”
در گذشته مدیر پروژه‌ای، موفق محسوب می‌شد که حجم مشخصی از کار را در زمان معین و با بودجه مشخص انجام دهد. اما در دنیای چابک، شیوه اندازه‌گیری موفقیت مدیران پروژه نیاز به تغییر دارد. مدیران پروژه چابک باید بر معیارهایی مانند زمان چرخه تمرکز کنند که مقدار زمانی است که طول می‌کشد تا یک آیتم کاری به‌طور کامل از فرآیند تحقیق و توسعه تیم بگذرد. زمان چرخه بازتاب مستقیم ظرفیت یک تیم برای یادگیری و سازگاری سریع است، و می‌تواند نه‌تنها به تحویل یک محصول یا ویژگی محصول، بلکه به مدت‌زمانی که یک تیم برای یادگیری مهارت‌های جدید نیاز دارد، اعمال شود.
به‌عنوان مثال، فکر کنید که چقدر طول می‌کشد تا یک ایده از یک پیشنهاد تا تولید برسد و مهم‌تر از آن چقدر سریع تیم شما تصمیم می‌گیرد که آیا یک ایده ارزش سرمایه‌گذاری دارد یا خیر؟ زمان چرخه می‌تواند نشان دهنده‌ی این باشد که چقدر سریع یک ویژگی محصول در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد که البته به‌نوبه خود یک معیار مهم است. اما آن چیزی که از اهمیت بیشتری برخوردار است، این است که تیم چقدر سریع می‌تواند یاد بگیرد و تصمیم بگیرد که آیا باید در مسیری که هستند بمانند یا ایده دیگری را دنبال کنند.
علاوه بر این، مدیران پروژه باید سعی کنند درصد تصمیماتی که براساس شواهد هدفمند مانند بازخورد مشتری به‌جای فرضیات انحرافی و خودسرانه می‌گیرند را افزایش دهند. اگرچه گاهی اوقات اینکه تصمیمات چگونه گرفته می‌شوند را ممکن نیست به‌دقت محاسبه کرد، اما حتی فکر کردن به این سوال به‌طور منظم می‌تواند به مدیران پروژه کمک کند تا در مسیر درست باقی بمانند.
یکی از اصول اساسی رهنمودهای رویکرد چابک، تجربی‌گرایی است: فلسفه دستیابی به دانش مبتنی بر شواهد. هنگامی که مدیران پروژه نقش‌های خود را در این دنیای چابک جدید اداره می‌کنند، موفقیت آن‌ها در گرو این خواهد بود که به‌طور مداوم ایده‌ها را امتحان کنند و ارزیابی کنند که کدامشان کار می‌کند و کدامشان کار نمی‌کند و به‌موقع تصمیم‌گیری و بازبینی کنند. برخی از ابزارها و تکنیک‌های سنتی که مدیران پروژه از قبل با آن‌ها آشنایی دارند، در یک محیط چابک به خوبی کار خواهد کرد، در حالی که برخی دیگر ممکن است کارآیی کمتری داشته باشند.
به‌عنوان مثال، چند سال پیش، با یک تیم در یک بانک بزرگ کار کردم که شش ماه به اعتبارسنجی، طراحی و ساخت یک ایده جدید محصول اختصاص داده بود. آن‌ها مطمئن بودند که این ایده برای مصرف کنندگان جذاب خواهد بود و یک جریان درآمد جدید قابل‌توجه ایجاد خواهد کرد. اما در روز بررسی حقوقی – آخرین مرحله در فرآیند تحقیق و توسعه استاندارد این سازمان – تیم حقوقی خبری مهم اعلام کرد: “ما ایده را دوست داریم، اما چیزی که شما ساخته‌اید غیرقانونی است. به‌عنوان یک بانک، هیچ راهی وجود ندارد که ما بتوانیم با این ابتکار پیش برویم.”
تیم شکست خورد. مدیر پروژه بیشتر از بقیه احساس شکست داشت. ما فرآیندهای مدیریت پروژه استاندارد را دنبال کرده بودیم، اما اکنون با شش ماه کار بی‌نتیجه مواجه بودیم. بدیهی است که نا امید بودیم، اما به‌جای اینکه به‌سادگی قبول کنیم که این فرآیند ناقص غیرقابل تغییر است، مدیر پروژه ما یک پیشنهاد تغییر در بازنگری بعدی داد: به‌جای اینکه بررسی‌های حقوقی در پایان هر اقدام انجام شود، آیا یک نفر نماینده از بخش حقوقی می‌تواند در جلسات تیمی هر دو هفته یک‌بار شرکت کند؟ این یک تغییر کوچک است، اما این اجازه را به ما می‌دهد که گفت‌وگو بین تیم‌های توسعه و حقوقی برقرار کنیم و از غافلگیری‌های در کار جلوگیری کند.
گاهی اوقات سال‌ها تجربه و تخصص مانع ما از دیدن فرصت‌های بهبود می‌شود. اتخاذ یک ذهنیتی که آسترو تلر، رئیس برنامه X گوگل، آن را به عنوان ” شک و تردید مشتاقانه” توصیف می‌کند، را در نظر بگیرید. به‌طور مداوم بازخورد دریافت کنید و به دنبال راه‌هایی برای بهبود فرآیندهای خود باشید تا با شرایط سازمانی فعلی سازگار شوید. با همکاران صحبت کنید تا بفهمید که کار شما چگونه به آن‌ها کمک می‌کند و کجا می‌توانید ارزش بیشتری اضافه کنید. جلسات بازنگری را با تیم خود برگزار کنید و از انتقاد نترسید. از آن یاد بگیرید و رویکرد خود را بهبود دهید تا بهتر به نیازهای همکاران و مشتریان خود پاسخ دهید. برخی از این تغییرات بدون شک با “روشی که همیشه انجام می‌شده است” در تضاد خواهند بود – اما دقیقاً این تحولاتی هستند که برای نگهداشتن تیم‌ها در پاسخگویی و چابکی و همچنین ساخت محصولات و خدمات مرتبط در یک بازار متغیر، لازم است.
چابکی نباید به معنای پایان مدیریت پروژه باشد. اما این به معنای این است که مدیران پروژه باید تطبیق پیدا کنند – در غیر اینصورت باید خطر از دست دادن ارتباط با واقعیت را بپذیرند. برای موفقیت در محیط کاری چابک، متخصصان مدیریت پروژه باید به دنبال درک اهداف سازمانی خود باشند، معیارهای موفقیت خود را با توجه به این اهداف بازبینی کنند، و یک ذهنیت رشد و تکامل مداوم را به توسعه شخصی خود اضافه کنند.
