افزایش نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی فزاینده و اطلاعات مبهم (VUCA) محیط تجاری‌ای را ایجاد کرده است که در آن همکاری چابک بیش از هر زمان دیگری حیاتی است. سازمان‌ها باید به‌طور مستمر مراقب تحولات جدید بازار و تهدیدهای رقابتی باشند، متخصصان را شناسایی کنند و تیم‌هایی را تشکیل دهند و منحل کنند تا به مقابله سریع با این مسائل کمک کند. با این حال، این گروه‌های متقابل اغلب با انگیزه‌های نادرست، تصمیم‌گیری سلسله مراتبی و سخت‌گیری‌های فرهنگی مواجه می‌شوند و این امر باعث توقف پیشرفت یا عدم انجام می‌شوند.
برای مثال، مورد سازمانی در کنسرسیوم ما، “Connected Commons” را در نظر بگیرید که فناوری صوتی/بصری پیشگامی را کشف کرد که سازمان را در کانال‌های موجود متمایز می‌کرد، اما پتانسیل باز کردن بازارهای کاملاً جدید را نیز داشت. مدیرعامل آن را به‌عنوان یک نقطه محوری در رشد اعلام کرد و یک ابتکار عملی متقابل از 100+ کارمند برتر را تشکیل داد تا آن را به کانال‌های تجاری جدید برساند. با این حال، متاسفانه پیشرفت با انتظارات مطابقت نداشت. کارمندانی که برای تلاش در این مسیر اختصاص داده‌شده بودند سعی کردند تا برای کار وقت بگذارند. آن‌ها اغلب تخصص یا ارزش های عملکردهای مختلف را درک نمی کردند و به شدت از راه حل های خود دفاع می‌کردند. این گروه چندین بار از خواسته های ذینفعان خارجی غافلگیر شد. علی‌رغم مشخص بودن افق این پروژه، دستورات حیاتی و فناوری پیشگامانه، سازمان در نهایت در هنگام همکاری چابک با مانع مواجه شد.
بخش مهمی از مشکل این است که کار از طریق همکاری در شبکه ارتباطی‌ای اتفاق می‌افتد که اغلب ساختارهای گزارش‌دهی رسمی یا فرآیندهای کاری استاندارد را منعکس نمی‌کنند. به‌طور شهودی، ما می‌دانیم که شدت کار مشترک در پروژه‌ها به‌شدت افزایش‌یافته است و این همکاری‌ها در چابکی نقش اساسی دارند. با این حال، بیشتر سازمان‌ها همکاری‌های داخلی را به‌طور مولد مدیریت نمی‌کنند و تصور می‌کنند که فناوری یا نمودارهای سازمانی رسمی می‌توانند چابکی را به همراه داشته باشند. این تلاش‌ها اغلب به دلیل نداشتن شبکه‌های غیررسمی با شکست مواجه می‌شوند – برای مثال، کارکنانی که علاقه مشترکی به نوآوری‌های تکنولوژیکی مانند هوش مصنوعی یا اشتیاق به پایداری زیست‌محیطی دارند، باید با ارائه ایده‌های نوآورانه به افرادی که می‌توانند بر سیستم‌های کارآفرینی و عملیاتی سازمان پل بزنند و منابع لازم برای شروع آزمایش و اجرای آن‌ها را دارند همکاری کنند.
تحقیقات ما بر روی چابکی به‌عنوان موقعیتی که بیشترین اهمیت را دارد، بر روی نقطه اجرا، تمرکز دارد. همه نقاط اجرا برای سازمان‌ها ضروری هستند، اما همه با ناکارآمدی مواجه می‌شوند مگر اینکه به‌عنوان یک شبکه مدیریت شوند. ما این گروه‌های مهم استراتژیک را در طیف گسترده‌ای از سازمان‌های جهانی از طریق نظرسنجی‌ها ارزیابی کردیم که توسط بیش از 30000 کارمند تکمیل‌شده است. همچنین صدها مصاحبه با کارگران و رهبران این شرکت‌ها انجام دادیم و متوجه شدیم که چابکی در مرحله اجرا معمولاً از طریق شبکه‌هایی در سطح گروهی مانند حساب‌های کاربری، تیم‌های توسعه محصول جدید که از کارکنانی در سراسر سازمان شکل گرفته‌اند، شبکه‌های جانبی در سراسر فرآیندهای کاری اصلی، تیم‌های موقت و گروه‌های وظیفه محور تشکیل‌شده برای هدایت یک تغییر بحران در سازمان، یا پاسخ به یک تهدید استراتژیک ایجاد می‌شوند و جوامع تست و بررسی محصول که سازمان‌ها را قادر می‌سازد از مزایای واقعی مقیاس بهره‌مند شوند. این شبکه‌ها و سایر شبکه‌های جانبی هنگامی‌که در چهار بعد پرورش می‌یابند چابکی را فراهم می‌کنند: 1) مدیریت مرکز شبکه، 2) درگیر کردن حاشیه، 3) پل زدن سیلوهای انتخابی، و 4) بهره‌گیری از روش‌های توسعه مرزی. رهبرانی که شبکه‌های داخلی خود را از این طریق پرورش می‌دهند، نتایج بهتری در حوزه‌های مالی، استراتژیک و موارد مرتبط با استعداد به دست می‌آورند. چگونگی این موارد به این صورت است:
از خودتان بپرسید که آیا مرکز شبکه را مشخص کرده‌اید، از لبه‌های آن‌ها استفاده می‌کنید، سیلوها را به هم نزدیک می‌کنید، و ارتباطات خارجی ایجاد می‌کنید.
هنگامی‌که چابکی را از طریق نقطه نظر شبکه می‌بینیم، آشکار می‌شود که توزیع همکاری هرگز به‌طور مساوی نیست. ما معمولاً می‌بینیم که 20-35٪ از همکاری‌های ارزشمند فقط توسط 3-5٪ از کارمندان اتفاق می‌افتد. بدون اینکه تقصیری متوجه این افراد باشد، بیش‌ازحد به آن‌ها اتکا می‌شود و با وجود اینکه با تمام توانشان فعالیت می‌کنند، باعث کاهش سرعت واکنش‌های گروهی می‌شوند. توان آن‌ها به‌احتمال زیاد تمام می‌شود و شرکت را ترک می‌کنند و باعث ایجاد شکاف در شبکه می‌شوند که در ادامه به مانع دیگری برای چابکی تبدیل می‌شود. رهبران ارشد باید در نظر داشته باشند که در چه مواردی بار بیش‌ازحد در مرکز شبکه ممکن است مانع همکاری چابک شود و:
چابکی مستلزم ادغام قابلیت‌ها و دیدگاه‌های مختلف برای درک مسائل VUCA و کشف این است که چه نوع کارشناسانی برای مقابله با آن‌ها نیاز است. اما کسانی که دنیا را متفاوت می‌بینند یا تازه وارد یک گروه می‌شوند، اغلب در لبه‌های شبکه بی‌رمق هستند. درحالی‌که ممکن است بیش‌ازحد به افرادی که در مرکز هستند اتکا شود، افرادی که در حاشیه هستند اغلب به‌گونه‌ای مورداستفاده قرار نمی‌گیرند که امکان همکاری چابک را فراهم کند. برای مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که سه تا پنج سال طول می‌کشد تا یک تازه‌وارد بتواند ارتباط و همکاری یک فرد با عملکرد بالا را ارائه دهد. تعداد کمی از سازمان‌ها چنین فرصت لوکسی را ارائه می‌دهند، بااین‌حال تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که اگر یک استخدام با تجربه در سال اول در پروژه‌های اساسی ادغام نشود، به‌طور جدی در معرض خطر ترک کردن قبل از رسیدن به مرز سه‌ساله قرار می‌گیرد.
جلب اعتماد دیگران به کارمندان حاشیه‌ای برای جلب مشارکت آن‌ها به همکاری چابک ضروری است. اگر فرآیندهای استخدام سختگیرانه و ارتقاء مبتنی بر شایستگی دارید، صلاحیت آن‌ها معمولاً زیر سؤال نخواهد رفت. ترفند این است که دیگران به انگیزه‌هایشان اعتماد کنند (“آیا او اعتبار نامتناسب می‌گیرد؟” یا “آیا او با مشتریان من مسئولانه برخورد می‌کند؟”) اگر که تعداد کمی از همکاران بتوانند شخصیت آن‌ها را تضمین کنند، مدیریت ارشد می‌تواند با انجام اقدامات زیر کمک کند:
هر سازمانی که ما مطالعه کردیم با سیلوها در کارکردها، تخصص، جغرافیا، سطح و فرهنگ (چه شغلی و چه ملی)، دست و پنجه نرم می‌کرد. نقطه نظر شبکه می‌تواند به کشف نقاط خاصی کمک کند که توجه به آن‌ها می‌تواند مزایای چابکی را به همراه داشته باشد، نه اینکه بین تمام سیلوها به‌طور ناکارآمد پل زده شود. اغلب، این به معنای اتصال افراد در سراسر واحدها یا مناطق جغرافیایی است که کارهای مشابهی را برای رسیدن به مزایای مقیاس شدن انجام می‌دهند، یا شناسایی نقاطی که در آن ادغام دیدگاه‌های مختلف نوآوری چابک را به همراه دارد. این نوع همکاری چند رشته‌ای درآمد و سود بیشتری را به همراه دارد، زیرا مشکلات با ارزش بالاتری را حل می‌کند. برانگیختن کارشناسان برای مشارکت در همکاری چابک مستلزم آن است که نه‌تنها دانش سایر سیلوها را شناسایی کرده و قدردانی کنند، بلکه مایل به کنار گذاشتن کنترل و خودمختاری در جهت پروژه باشند. رهبران ارشد می‌توانند با اقدامات زیر به ایجاد انگیزه در کارشناسان کمک کنند:
چابکی زمانی رشد می‌کند که کارکنان سازمان خود را در اکوسیستم گسترده‌تر درک کنند و به‌طور مستمر پیشرفت‌های بازار را که تهدید یا فرصت‌ها هستند بررسی کنند. انجام این کار مستلزم دانش پویا از نهادهای خارجی مانند رقبا، مشتریان، تنظیم‌کننده‌ها و جوامع یا انجمن‌های متخصص است. کسانی که مرز بین بازیگران داخلی و خارجی را در بر می‌گیرند، می‌توانند مشکلات را به روش‌های منحصر به فردی حل کنند، زیرا می‌توانند به دانش این جهان های مختلف دسترسی پیدا کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند با یکپارچه‌سازی کارآمد دیدگاه‌های متفاوت و ایجاد راه‌حل‌های چند ذی‌نفع، همکاری چابک را تسهیل کنند، اما برای انجام این کار باید به درستی توانمندی مدیریت منابع داشته باشند. مدیران ارشد می‌توانند با انجام موارد زیر این امر را تسهیل کنند:
مدیریت این بازیکنان مشارکتی به‌عنوان بخشی از یک شبکه می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا چابک‌تر شوند. اگرچه همکاری چابک مستلزم ارزیابی مجدد مستمر مشکلات پیچیده است، این امکان برای شرکت‌ها وجود دارد که تخصص ضروری را از نقاط مختلف شبکه برای رسیدگی به مسائل VUCA ترکیب و دوباره ترکیب کنند. با تقویت پیوسته همکاری چابک، مدیریت ارشد می‌تواند به‌طور موثرتر و کارآمدتر به عمق تخصص لازم همکاران کلیدی در سازمان دسترسی پیدا کند.
